企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的
核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括
营销战略、
发展战略、
品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业
竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析
基于资源的战略管理模式
基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累
战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。
基于能力的战略管理模式
基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。
国际市场中资源与能力的协调运用
从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。
结论
基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。
企业战略的三种状态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
企业战略特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业
经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定
企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
企业战略管理专家赖伟民教授
赖伟民教授简介
赖伟民，著名经济学家，北京大学
企业商学院研究中心主任、教授，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与
战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的
企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的
战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。
赖伟民教授《企业战略管理》课程
课程介绍：
当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
主要内容：
1 如何深层次理解企业战略管理
战略------针对相对较长时间对全局的决策
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策
思想――行动――习惯――性格――命运
3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好
核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的
4 当前形势下，如何进行战略规划
面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题
5 现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
6 怎样谋划企业的多元化战略
了解制定战略所需涉及到的各个方面，洞悉变革的世界性驱动因素，制定一套行之有效的战略
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