3．研究与开发战略的选择
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略。第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。
（1）基本型研究与开发战略
企业基本型研究与开发战略有三种形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略。三是互换型研究与开发战略。
（2）渗透型研究与开发战略
当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式：
A．高档战略；
B．空隙战略；
C．升级战略。
（3）反应型研究与开发战略。
在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。
五、
人力资源战略
1．人力资源战略的含义和目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括：
（1）根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；
（2）优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；
（3）提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能；
（4）努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。
2．人力资源开发战略
人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：
（1）引进人才战略；
（2）借用人才战略；
（3）招聘人才战略；
（4）自主培养人才战略；
（5）定向培养人才战略；
（6）鼓励自学成才战略。
3．人才结构优化战略
（1）人才层次结构优化战略；
（2）人才学科结构优化战略；
（3）人才职能结构优化战略；
（4）人才智能结构优化战略；
（5）人才年龄结构优化战略。
4．人才使用战略
（1）任人唯贤战略
（2）岗位轮换使用战略；
（3）台阶提升使用战略；
（4）职务、资格双轨使用战略；
（5）权力委让使用战略；
（6）破格提拔使用战略。
5．人力资源战略的选择
（1）国家有关劳动人事制度的改革和政策；
（2）劳动力市场和人才市场的发育状况；
（3）企业的人力资源开发能力；
（4）企业人力开发投资水平；
（5）社会保障制度的建立情况。
企业战略-基础条件 从经济学角角度看，这三种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率，目标集聚战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而要建立在可靠的基础上。三种战略需要的企业能力、资源和组织状况如右表。
由于不同战略的基础条件不同，所以波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。更有意思的是，在波特列举的战略基础条件中，不难看出，总成本领先战略的条件类似于麦格雷戈提出的X理论，而差异化战略的条件类似于Y理论。如果把波特的经济学分析方法同管理学中的社会心理分析方法参照甚至对接，再同组织文化研究相联系，就有可能对战略研究形成更为深入的认知。
企业战略-风险
任何战略都有风险。在战略选择时，不但要看到相应的战略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
总成本领先战略的主要风险是，规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。当年福特公司的T型车败于通用公司的新车型，就是总成本领先战略失败的典型事例。
差异化战略的主要风险是，维持特色的高成本能否被买方所接受，如果价格差距过大，客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用；买主的差异化需求下降，不再愿意为保持特色支付溢出的价格；差异化形成的高额利润，会吸引投资者进入并模仿，而大量模仿的出现会导致差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
目标集聚战略的主要风险是，细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大，从而使目标集聚公司失去成本优势，或者失去特色优势；原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同，不再需要针对特定目标的特色服务，细分市场失去意义，外来的“大路货”消解了原来的目标定位；竞争对手对市场进行了二次细分，使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应，相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的“大路货”。
企业战略-企业经营战略的特征： 全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。
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