销售总监这个职位需要承受极大的压力，尤其在中国内资企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力将之推行。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。那销售总监到底应该如何在“乱世”中建功立业呢？
      1．上任初始不要伤害大多数人的既得利益
      内资企业销售部薪资制度多为提成制，这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益，什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉，各部门经理通过调整和培训思维办法上已有所转变，再开始全面调整工资体系。
      2．不熟悉的领域发言要慎重
      即使你有十分丰富的同业经验，但具体到这个企业还会有他的特点，当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入（如：部门沟通遇到来自其他老总的阻力，经销商和企业有特殊关系，该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别）时一定不要急着作决定。耐心了解，听下属把话讲完，必要时可找了解情况的“内行”提点建议———注意：我不是要你要迎合企业原有风气，优柔寡断、被下属意见左右，没有铁腕和霸气做不了营销!而是一定要在确认自己已经了解情况之后再作决定。
      3．合适的讲演内容向下属施加一定压力
 如：
      (a)相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除!所以我告诫各位，不用担心我是否对你们哪一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
       (b)大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建立性的建议，并努力跟上整个团队的步伐。
      (c)很多人说“我刚刚来，对这个企业不熟悉。”不错，我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中去，适应新的变化———因你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。
      4.员工培训
      如果你真是资深人士，给员工做培训是建立威信非常好的方法，所有的销售人员都会尊敬销售专家，值得注意的是你的培训一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现状做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。
      对企业市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品／价格／包装／通路各方面的改良策略，除非有特别的保密需要，否则最好召开员工大会以营销培训的办法讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善，按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
      5．千万别失信于民
      做决策一定深思熟虑，朝令夕改会让人轻视。
　　要注意推动销售部其他部门的沟通（一方面靠你自己的公关能力，另一方面要大力寻求老板支持），使员工感到费用报销的速度，生产部合理库存（减少断货），运输部的及时送货，问题较以前有所改善，他们会觉得你在公司很有分量。
     营销部内部一定要协调好，别出现“掉链子”现象（如：安排员工给客户做陈列奖励活动，但到月底奖品迟迟不能发放）。因你协调、督办不力使员工难做，他们就会觉得你命令效率低，觉得你无能。
      6．控制负面影响
      销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。
      (a)给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，也可通过预约和总监直接对话（注意要求该员工主管经理在场）。
     (b)设立员工意见箱。
     (c)对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。
     (d)积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等办法营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。
     7．施加工作压力
     不少内企员工往往不习惯高强度工作，不习惯打攻坚战，喜欢讲客观困难、不乐意加班。有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。
     每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因；使大家时时刻刻都有紧迫感。
     布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高3个；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再作调整。（南风）