招聘具有成功特质的优秀人才
美国顶级招聘专家杰夫·斯玛特所著的《聘谁》一书中有这样一段话：“2006年10月的《经济学人》（The Economist）杂志封面文章《寻找英才》（The Search for Talent）中说，在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。”那么什么样的人是合适人才呢？美国POWER Hiring创始人卢·阿德勒所著的《选聘精英五步法》一书中强调，我们所要招聘的合适的候选人，是未来能够做出和空缺职位要求相符合的预期业绩的人员，不是招聘那些会面试的人员。
这些能够做出未来预期业绩的人员应该具备什么样的条件呢？书中把以下四点作为最优秀人才具有的普遍特征：一是他们都是自我激励型人才，为取得任何成就都十分努力地工作；二是他们具有激励他人的能力，能够鼓舞同事、上级以及他们自己所在的团队努力工作；三是他们曾经实现过与招聘职位所要求的相似业绩；四是他们曾经表现出解决实际问题的能力。作者把这四个特征组成了应聘者在新工作中可能出现的业绩公式，即未来业绩=天才*动力²+团队领导力+过去类似的工作业绩+对工作细节问题的解决能力。这四个普遍特征和《杰克·韦尔奇自传》里关于GE推崇的具有4E特征的领导人的论述具有异曲同工之妙，即自我激励能力（the ability to energy yourself）、激发别人的能力（the ability to energy to others）、敢于提出强硬要求（the edge to make tough decisions）、执行决策的能力（the ability to execute）。下面谈谈个人对以上四点的理解。
自我激励能力。我曾经在《员工成熟的四个坚持阶段》一文中把它作为第二个阶段论述。它是除知识、技能、经验之外最重要的的一个成功特质。因为不管你是学富五车，还是才高八斗，如果缺乏想做好工作的动力，稍微碰到一点困难或挫折，你很快就会选择逃避。即使你勉为其难地做下去，也很难指望你能做出令人满意的业绩来。我们从卢·阿德勒列出的公式上也可以看出（未来业绩=天才*动力²+团队领导力+过去类似的工作业绩+对工作细节问题的解决能力），他把自我推动力作为公式中最重要的因素。也就是说哪怕你是天才，如果自我推动力很小，你的未来预期业绩也不会很大。
激励他人的能力。就是说不但要做好自己的本职工作，还要激励整个团队做出贡献。杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“在成为领导者之前，成功是关于让你自己成长；当你成为领导者，成功是帮助他人成长。”如果一个领导者（管理者）缺乏激励和帮助他人成功的能力，无论如何他都不可能成为一个优秀的领导者（管理者）。我们在工作经常能看到一些热衷于做好本职工作的职场人士，对于同事的工作好坏漠不关心，总是以一种事不关己高高挂起的姿态出现，虽然在职场上辛勤耕耘了很多年，可还是仅仅专注于单兵作战，无法带领或帮助团队一起成长，也注定成不了优秀的领导者（管理者）。
曾经做出和招聘职位要求相类似业绩的能力。这也是是行为面试法的理论依据。你不要指望一个从未有过上佳表现的候选人，到你这里会做出惊人业绩。除非你对自己单位改造和培养人能力的十分自信，否则这种小概率事件还是不要做为好。优秀的面试官要通过出色的面试找出未来能够做出业绩的求职者,而不是找那些谈吐、外表看起来不错的会面试的求职者。面试开始的时候尽量不要先入为主，不要过早地让“晕轮效应”影响面试进行，要以深度挖掘求职者在过去的工作经历里担当什么角色，承担什么任务，克服什么困难，取得什么业绩（行为面试法的STAR模型），即通过求职者过去的行为来预测将来可能出现的行为。
解决问题的能力。有些人能够发现和提出问题，但缺少面对问题和解决问题的勇气和能力。考验一个人才的最好方式，就是处理问题的能力，尤其对突发性事件的处理能力。管理大师彼得·德鲁克说：“管理在于行，不在于知。”不管你掌握多少理论知识，如果碰到实际问题，不会分析解决，也是枉然。所以人们常说，管理者是用来解决问题的，不是用来抱怨和发牢骚的。但在实际工作中，我们看到的是：牢骚满腹的多，埋头苦干的少；指责批评的多，提出见解的少，解决问题的更少。笔者认为：当你看不清的问题的时候，你要努力提高问题的识别能力；当你明白问题所在的时候，你要设法组织资源去解决问题；当你无法解决问题的时候，你要不吝寻求更多的帮助或支持；无论何种情况下都不要轻易放弃问题，否则隐患或失误可能会接踵而至。管理者最忌讳的就是，面对现有的实际困难和并不充分的资源，而不知道怎么办。
综上所述，笔者认为具备以上四个成功特质的优秀人才，就是能够百折不挠、勇往直前的人，就是能够带领团队一起进步的人，就是能够做出组织期望绩效的人，就是能够将资源发挥到极至并将问题化解于无形的人，就是众多优秀的招聘官梦寐以求、苦苦寻找的人。
[1]
