搞掂“人的问题”

如果对企业领导进行一个调查，问他们感觉企业中最难办的是什么，相信大多数会这样回答：人的问题。企业找人难，管人难换人的时候更难。而“只要人的问题解决了，其它问题都好办”，成了很多领导的共识。

要解决企业中“人的问题”，企业领导不仅要知道员工的需要，而且要知道如何满足员工需要的过程中需要高超的处理技巧。

洞察员工的需要

员工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不论这个员工如保特殊，都会有以下4个方面的需要。

首先，员工需要一个感觉不错的饭碗。这个饭碗好坏，不仅仅是说薪水数量的多少，更主要的是一种心理感觉。这个感觉是综合比较各种客观因素后作用于自己心理上的一种主观感受。如何比较呢？任何员工都会将现在的收入和自己过去的收入，亲朋好友、同行或同事的收入相比较，收入增加或处于中等靠上水平就会感觉良好，收入降低或处于中下等水平就难爱。可见，饭碗的好坏除了能满足生存的条件外，更多是一种比较后的主观感觉。

基次，员工需要一个展示自己的舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出为，智慧彰显出来，员工就会有关种成就感。无论如何，普通员工的心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织其他成员的尊重呢？靠的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织需要和承认的知识，解决实际工作问题的能力以及组织发展所需要的智慧。反之，如果员工拥有的知识或能力以及智慧在组织中不能用上或发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。

再次，员工需要一个成长的空间。员工在发挥所长的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。对于未来才有安全感和信心，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽或自立门户，其原因就是企业不能满足这些争需成长的员工的成长需要。所以企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。

最后，员工需要一个健康的环境。人是生活在一定的社会人文环境之中的。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。如果生活在一个尔虞我诈、风气不正、乱七八糟的不健康的甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。这就是人们常说的快乐仅有金钱是买不到的。

但不同的员工对需要也有所偏重，刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。工作一段时间后，随着技能的掌握和经验的积累，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以追求成就感的愿望强烈。当成长为组织的“老”员工后，追求健康环境的愿望比较强烈。因为“老”员工希望企业长期健康、稳定地存在下去。

经济状况相对好一点的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高；传统文化背景成长起一的人对健康的环境和成长感愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感愿望相对强烈。

资历不同应对各异

针对以上员工需要的特点，以及同一人在不同时期的不同需要，企业能够满足员工而不满足，对员工的心理来说是极大的伤害；但在企业不能满足时却满足了员工，这叫竭泽而渔，其结果是寅吃卯粮，企业将负重经营。这个“负重”不仅是指背负企业现实的物质负担，还指背负企业现实的物质负担，还指背负了企业员工无限的心理预期。这样，企业离破产倒闭也就为时不远了。这涉及到一个企业领导者能否有处理这个问题的艺术技巧，也是考核每一位组织负责人管理能力、领导艺术最基本的能力指数。

不同的领导因进入企业的时间长短不一，在企业中的资格优势不同，面对员工的心理需要采用的方法和手段应不一样。

“初来乍到”的领导一般面临员工种种期望，但最好不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，到后来很有可能无法兑情由承诺，将失信地员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方，可以去掉而不要轻易更改。

对于“新官上任三把火”的说法，若不是人原组织中提起来的领导，对情况还不太了解，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导，“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同对问题的看法也可能截然相反，在原来看来是不理解的东西，到了领导岗位后你就可能理解。任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任领导不要轻易改动组织规则和制度，而应等了解了全面情况，做到了知己知彼、知天知地，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。

“站稳脚跟”的领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解。员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及时雨员状况有个大概了解。此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工预期需要以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时候，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。

成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不否定自己、那么组织也就很难有飞跃，因为一个领导毕竟自己的局限。此时的领导该怎么办？按部就班进行，同时在制度框架范围内应该尽量满足员工的需要，此时你奖原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。因为，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，理应得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。

到此，也许有人会说：前期就应该把给员工的收益给员工，不必要等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，等于提高了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了。也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情况。